——《登高四书》之《精益创业方法》读后笔记

**重点推荐每天5分钟阅读版:文件简洁、有视频、有延伸**


原创2017-09-29龚焱 笔记侠

图片来自网络

**5分钟阅读:创业的本质
_《精益创业方法论》01**

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作者龚焱,中欧国际工商学院创业学教授。

**5分钟阅读:新创企业死亡主因
_《精益创业方法论》02**

内容来源:本文为2017年9月15日,龚焱教授在中欧创业营第六期开学模块主讲课程内容精选。笔记侠作为独家活动笔记合作伙伴,经主办方和讲者审阅授权发布。

全民创业时代,激情一浪盖过一浪,死伤无数,悄无声息。通过本书,可以找到大量新创企业失败的原因。如果想创业,本书可以带给你一点启发。

**5分钟阅读:精益创业几步走
_《精益创业方法论》03**

先思考:

先看两个案例

**5分钟阅读:定义基本假设
_《精益创业方法论》04**

精益创业的逻辑框架是什么?

案例一:

**5分钟阅读:用户痛点和解决方案假设
_《精益创业方法论》05**

最优的天使用户应该是多少人?

1996年,美国Webvan公司,试图切入在线的生鲜杂货市场,做电商。接到线上订单,线下仓库配送。在看到第一名客户之前,花4000万美元建了一个仓库,仓库系统非常先进,甚至使用机器人来分拣。1999年5月正式运营,6月接到第一个订单,一个月后与一个大供应商签订10亿美元合约,并与供应商计划在全美复制26个大型仓库,总金额大约10亿美元。后来经过IPO,估值曾一度高达85亿美元。从1998年8月IPO到2001年7月,在烧掉12亿美元之后,以破产告终。

**5分钟阅读:设计MVP
_《精益创业方法论》06**

拐点的判断标准是什么?

案例二:亚马孙在Webvan破产七年以后,进入在线生鲜杂货行业,叫Amazon
Fresh.首先选择对新科技,新生活方式接受程度最高的城市西雅图作为试点,为了减少配送压力,并没有覆盖当地所有居民,目标仅仅是几个居住密度最大的高端小区,花了五年时间不断测试这个生鲜零售的模型并调整参数,之后才切入第二个城市,但也是仅仅只选择了几个居住密度最大的小区切入。模式非常成功。

**5分钟阅读:测度与数据收集
_《精益创业方法论》07**

过去五年,精益创业已经从非常边缘的领域慢慢变成主流。为什么精益创业会从边缘进入创业方法论的核心?这就和我们时代的背景密切相关。

对比两个案例

**5分钟阅读:获取认知
_《精益创业方法论》08**

以往先计划再实施的方法论遇到了天花板,与时代节拍是对不上的。时代的新常态和过去相比已经发生了剧变,所以新时代的商业也出现了新的变化。

共同点:都找到了用户痛点并提供了解决方案。

**5分钟阅读:找到路,远远比跑得快更重要
_《精益创业方法论》09**

这个时代的新常态,四个关键词:VUCA。VUCA的时代,V是动荡;U是不确定;C是复杂;A是模糊。

区别:案例一属于火箭发射式创业,GBF(GET BIG
FAST)的极端案例。即:一个好点子,风投跟入,封闭开发,投放市场,大规模复制。以“自我”为中心,从开始到投向市场的期间,完全无客户参与。

**5分钟阅读:最大的浪费是什么
_《精益创业方法论》10**

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案例二属于精益创业。以“客户”为中心,客户从一开始就参与进来。

**5分钟阅读:精益创业总结
_《精益创业方法论》11**

龚焱教授在中欧创业营第六期开学课程现场

书本截图

今天是一个高度动荡、不确定、复杂和边界模糊的时代。竞争的边界非常模糊,BAT的边界非常模糊。

原因分析:因为用户痛点和解决方案本质上都是未知。想象与现实无法吻合。只有不停地科学试错,修正想象,才可能逼近现实。“再完美的商业计划,也经不起和用户的第一次亲密接触。”用户的痛点和解决方案不仅要去定义,还要去验证。

**下面是对全书经典观点的摘录,方便提取大纲
**

顺丰和阿里的菜鸟曾经是朋友,顺丰曾是发起人之一,入股阿里菜鸟五千万,占1%的股权,是非常紧密的同盟,但是一夜之间就可能变成对手。今天你也很难划出BAT的边界在哪里。

“假设并不是科学的,任何假设都只是假设,只有经过经验或者说可证伪的假设才是科学的。”——哲学大师
卡尔·波普尔

新创公司的失败,根本原因在于混淆了探索和执行,过早地去执行一个没有经过验证的商业模式。

VUCA的时代给我们带来一个新的命题,怎么把握变与不变?两种基本的策略,变量思维捕捉变化。

新创企业是探索未知的商业模式,而大公司是执行已知的商业模式。回到Webvan的案例,在它的商业模式根本没有得到确认之前,在任何一个仓储中心达到满负荷运转之前,就匆忙地大规模复制到其他20多个城市,最终结果是全军覆没。根本原因在于混淆了探索和执行。

**再完美的商业计划也经不起和客户的第一次亲密接触。
**

但很多时候抓取的变量是徒劳的。大家往往会被谷歌的人性化办公场景和免费午餐、大厨吸引。很多人也想把这种形式搬回来,最终效果为什么不如人意?

新创企业的四个阶段

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第一、二阶段:商业模式的探索。通过发散式探索到聚焦式探索,初步确立方向。从0到1。

第三、四阶段:商业模式确立,放大规模到正常执行。传统商学院MBA教育只关注三四阶段。从1到100,再到110。

一、二阶段现金流为负,在这两个阶段,如何快速迭代,在现金流耗尽之前确立商业模式,是存活的关键。这个点叫sweet
spot.

**新创公司的失败大致有两种:一种是因为缺乏客户而失败,一种是因产品开发而失败。因缺乏用户而失败的企业数量要远远超过因产品开发而失败的企业数量。

你搬回来的是肤浅的变量。这个变量背后的底层逻辑到底是什么?硅谷、谷歌不是因为这些东西成功的。我们经常说,逻辑上最基本的错误叫因果倒置,你没有看到变量背后底层的常量。

精益创业的逻辑框架

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验证结果如果没有用户,调整商业模式,轴转回到起点,轴转的过程必须敏捷快速。商业模式确立后,进入执行阶段,即用户积累和公司运营。

本书重点讲用户探索与用户验证。

关于用户探索

本阶段目的是定义两个假设,用户痛点假设和解决方案假设。

Every problem is an opportunity.

观察用户痛点的大小和持续性。大小决定商业模式的空间,持续性决定商业模式的持续性。

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推动创新的不是市场调研和没完没了的焦点小组,而是非常焦虑而生气的客户。

4个案例

1.Snapchat APP:阅后即焚。

痛点:解决隐私泄露,消减社交压力。解决方案:阅后即焚。

2.Uber:

痛点:打不到车,司机态度不好,交易过程不便。

解决方案:打车软件

3.糖尿病患者可穿戴设备

痛点:需要每天自我检测,和自我控制,每天扎一针测量。

解决方案:德康医疗设置无痛植入式采样传感器,接受数据,超过预设报警。

4.葡萄酒行业:

痛点:货架上选择太多,最后只能变成基于价格的选择。

解决方案1:澳大利亚“黄尾巴”公司,简化葡萄酒信息,酒标简单。

解决方案2:中国一款“Dr.Wine”app,扫酒标得到信息和评论。

解决方案3:WSJY公司,成为会员,每季度配送12瓶不同的葡萄酒,又公司定义和挑选。用户可修改数量。

可以看到,解决方案并不唯一。

关于用户验证

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关键工具:MVP(Minimum Viable Product),针对天使用户的最小功能组合。

两个关键点:一是只针对天使用户。这群人,对产品有容忍度,愿意互动,一起改进。二是最小用户级的最小产品级。把想象中的产品砍成两半,再砍成两半,才可能达到最小功能组合。

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传统创业是天才的专利,精益创业使精英创业变成了大众创业。你认为的好并不是真的好,客户是否买单才是最好的证明。


变量思维和常量思维是两套完全不同的逻辑,一套是去寻找那些变化的东西,一套是去寻找那些相对固定的变量。

**以最快速度通过MVP获取认知,放弃一切无助于认知的功能!**

常量思维是指我们往往会试图捕捉商业模式更迭和变化背后的底层变量。一种停留在商业模式本身,而另外一种试图捕捉商业模式变化背后底层的逻辑。


**一、创业的本质**

**克制自我膨胀的欲望,和自己的欲望做搏斗,从做减法的思路切入,极简、极致、单点突破,这是精益创业框架的基本出发点。**

创业的本质用四个字概括就是价值创造。而价值创造的空间取决于两个基本变量:


识别用户痛点;

**“价值创造是一切创业的本质。
**

提供解决方案。

一切创业的关键所在无非这两个要素,即捕捉用户痛点和提供解决方案。” 

最终价值空间的大小,由长方形的两条边决定。一条边是解决方案覆盖的受众多少,就是所谓的用户基数;另一条边是对单个用户能提供的价值大小。最终你所创造的价值就是由这个长方形的面积决定的。

  —— 龚焱教授

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硅谷创业思维的演进

案例:全球第一代血糖仪

火箭发射式:以自我为中心开展创业,天才式人物+天才式构想。高度控制的创业环境,有限参数+已知数据,可以对未来进行准确预测和分析

对于没有胰岛素产出功能的一型糖尿病患者,用户痛点包括:

精益创业式:精益创业的基本假设在于,它认为基本参数很难度量,未来不可预测,用户痛点和解决方案具有极高的不确定性,需要不断迭代并不断积累认知,从而去逼近真实的用户痛点和有效的解决方案。

1.血糖会突变,所以要测很多次;

我们想象中的用户痛点永远无法百分之百地和真实的用户痛点吻合,我们只能通过不断科学试错以及不断地迭代去逼近用户的真实痛点,而不是幻想能够百分之百地捕捉到用户痛点。

2.测试麻烦,要等待,出差还要带着测试仪器;

我们想象中或计划中的解决方案和有效的解决方案也永远无法重叠,我们只能用不断迭代的方式去不断逼近有效的解决方案。

3.不能连续采样,比如睡觉。但睡着时血糖依然会发生突变,血糖过高会发生并发症,过低会昏迷,有生命危险;

Amazon做生鲜的启示:第一,Amazon试水一项非常艰难的新业务,采用单点突破的战略,选择的地区非常集中;第二,这些小区里,这项服务也不是针对所有人的,通过299美元年费的方式过滤出天使用户,这些天使用户对购物环节有极大的痛点,因此对这项服务有极高的需求

德康医疗设计的解决方案:

精益创业的5项基本原则:

  1. 用户导向原则:从自我导向到用户导向。所有事情都围绕用户展开。

  2. 行动原则:从计划导向到行动导向。行先于知。

  3. 试错原则:从理性预测到科学试错。使用MVP进行科学试错。

  4. 聚焦原则:从系统思维到单点突破。聚焦在最关键的天使客户上。

  5. 迭代原则:从完美主义到高速迭代。迭代和速度都是非常关键的。

1.头发丝粗细的传感器,可以植入皮肤表层;

精益创业的基本思维模式:

从行动开始,是行动导向而非计划导向,用科学试错的方式来获取认知,由行而知,完成学习的第一循环。

将所收获的认知转向行动,由知而行,完成学习的第二循环。

用科学试错的方式来积累认知,如何提出假设并用科学试错的方法来验证假设的方法,这是精益创业的核心。

精益创业的逻辑框架

大公司执行已知或已经确认的商业模式,更多是在运营和执行的层面,而新创公司则是探索未知的商业模式。

新创公司的失败,根本原因在于混淆了探索和执行,过早地去执行一个没有经过验证的商业模式。

2.传感器的信号转换成为电信号,通过附带信号发送器,每五分钟形成一个点,每天形成一条曲线;

精益创业这个工具的三大部分

第一部分,基本的商业计划。用商业计划来提出前提和假设。

第二部分,客户开发。把客户开发放在产品开发之前。中心是用户,而不是产品。

第三部分,精益研发。高速迭代、科学试错。

3.当数值超出提前设定的曲线之外,会向多达五个人报警。

新创企业走向死亡的主因

在传统的模式里,尽管计划执行模式看起来非常完美,但它往往正是新创公司走向死亡的原因,因为创业过程中最关键的不是某个产品或服务,而是在于是否具有正确的认知,用户的反馈过程是否从一开始就结合在创业过程中。

再完美的商业计划也经不起和客户的第一次亲密接触,再完美的商业计划在和客户第一次接触时基本上也就完成了历史使命。

新创企业会经历四个阶段:第一、二个阶段是探索商业模式(如何从0走到1,负的现金流),第三个阶段是放大商业模式(如何从1走到100,商业模式基本确立,正的现金流),第四个阶段是进入正常的运营状态(如何从100走到110)。

新创公司的失败大致有两种:一种是因为缺乏客户而失败,一种是因产品开发而失败。因缺乏用户而失败的企业数量要远远超过因产品开发而失败的企业数量。

这个解决方案是和痛点高度吻合的,可以做到时时监控。但我们需要强调:同一个痛点可以有不同解决方案,同一方案可以有不同的盈利模式设计。

精益创业逻辑框架

  用户探索 –》 用户验证 –》 用户积累 –》 公司运营

1.
用户探索和用户互动是精益创业的起点,通过这种方法探索用户痛点,并定义用户痛点和解决方案。

  1. 用户验证阶段,对用户痛点和解决方案进行科学的试错和验证。

  2. 商业模式的放大和执行阶段,更多的是用户积累和公司运营。

摩尔的《跨越鸿沟》提出三个基本观点:

第一,如何找到用户使用高科技产品的关键痛点,挖掘出单个细分市场作为突破口,通过单点突破的思维跨越鸿沟。

第二,以点带面,以单个细分市场作为基础,而不是四处撒网,最终通过单个细分市场来撕开整个市场。

第三,聚焦于快速决策,在单点突破之前,无须去考虑后续动作和市场布局是什么。

希波尔的《领先用户创新》提出:

在新产品或新技术的采用者中,有一类人能对创新做出贡献,非常关键,称作“领先用户”。他们对技术敏感,有创新的欲望,不仅局限于自己使用,还会积极地为使用场景中的痛点找到解决方案,甚至最终推出一家初创公司。

克里斯坦森的《创新者的窘境》提出:

小公司如何战胜大公司,初创公司如何在用户痛点与产品解决方案的把握上,创造差异性,从市场的边缘切入,最终进入市场主流,颠覆行业巨头。

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第一步:用户探索阶段

定义基本假设:用户痛点假设和解决方案假设。

停止推销,开始倾听:在探索阶段,倾听的技巧非常关键,观察、访谈、倾听用户,不能急于推销解决方案,在很长一段时间内应该对推出自己的解决方案保持克制

不断探索,积累认知:不断探索和迭代,把认知逼近真实痛点。

这个案例的盈利模式如何设计?

第二步:用户验证阶段

验证基本假设:用户痛点假设和解决方案假设

验证商业模式:是否可重复、可规模化

找早期支持者:与天使用户之间进行大量的互动,如果没有客户就轴转到发现阶段。

互动:

第三步:快速轴转阶段

轴转是用户开发的核心反馈机制,通过循环往复,我们不断获取和更新对产品和市场的认知,免除危机。

轴转的关键在于快速、敏捷、把握时机。

很多初创企业的失败不是因为商业模式或者产品有问题,而是因为等不到最终能够完成商业模式验证的那一天。所以轴转的过程必须敏捷和快速,速度越快,对现金流的需求越小。

精益创业第一阶段:定义用户痛点假设和解决方案假设

用一次给一次钱;

精益创业:定义基本假设

定义用户痛点假设:用户痛点大小?用户痛点持续性?

用户痛点的大小决定了商业模式的空间,用户痛点的持续性决定了商业模式的持续性,用户痛点和最终商业模式是否成立紧密相关。

定义解决方案假设:是否解决用户痛点?与用户痛点的吻合度?

定义解决方案假设要关注两点:第一,解决方案和用户痛点的匹配度,是否能够解决这个用户痛点;第二,解决方案和用户痛点的吻合度,即产品和市场之间的吻合度有多强。

Vinod Khosla Say: ‘Every Problem is an Opportunity.’
每一个痛点都是一个创业机会,痛点越大,机会越大。

Guy Kawasaki Say: ‘I lay in bed at night and think about things that
suck.’
我每天躺在床上,去思考生活中不如意的那些事情,把这些事情作为我的创业机会或者创业点子的起点。——
思考不如意的事情,思考生活中的不便之处,思考应用场景中不完美的时刻,然后从这些点切入,去寻找新的创业机会。

WSJY葡萄酒解决方案的启示:第一是单品思维,每个季度只关注12瓶酒;第二是预售模式,现有用户,然后再集中用户力量去反向倒逼供应链。

皮得斯在《追求卓越》中说:“推动创新的不是市场调查和没完没了的焦点小组,而是非常焦虑而生气的客户。”

保险公司支付费用;

定义用户痛点假设和解决方案假设

数据卖给保险公司和医疗公司;

  定义基本假设工具一:头脑风暴,将自己带入用户的角色。

头脑风暴基本原则:推迟判断,不要过早地引入价值判断;注重数量,打开个人思维的局限性。

首先是思维的发散,尽可能多的收集点子;然后在发散的基础上进行聚焦。

免费送,靠服务赚钱;

  定义基本假设工具二:深度访谈/参与式观察。面对面接触用户,交互式访谈,把自己变成用户之一。

不带预设,不过早引入价值判断,保持开放、透明的心态介入。

深入挖掘和预期不相符的维度,这些维度往往就是用户痛点的真实维度。

不只关注于用户自身体验,深入挖掘用户相关利益方体验。

卖药赚钱,上下游供应链;

  定义基本假设工具三:从别人的失败中学习。

研究别人的失败教训,以低成本的方式来获取认知。

案例启示:ANM并没有依靠自己投入产品开发费用去获取认知,而是从竞争对手产品的差评中挖掘,代价几乎为零。

精益创业第二阶段:验证用户痛点假设和解决方案假设

MVP —— Mininum Viable
Product,针对天使用户的最小功能组合,针对最小用户级的最小产品级

以最快速度通过MVP获取认知,放弃一切无助于认知的功能!

需要用药时直接给药。

第一步:设计MVP,最核心功能/服务天使用户

莱斯在《精益创业》中强调:第一,MVP只针对早期的天使用户,这群人对产品有更高的容忍度,能够看到产品的未来,愿意互动,一起改进产品;第二,在产品功能上,建议把你想象中的产品砍成两半,再砍成两半,才可能达到真正的最小功能组合。

中国创业者BP(商业计划书)收上来,一定有三个关键词出现:免费、大数据、平台。没出现的反而项目值得看一看。

  设计MVP第一步:用户排序。

主动做减法,主动过滤和筛选用户群,找出最核心的天使用户;天使用户的两个基本特点:第一,痛点很迫切,愿意尝试不成熟、不完美甚至有一定缺陷的产品;第二,愿意积极提供反馈,并愿意积极推广这个产品或解决方案。

血糖仪实现的盈利模式:

  设计MVP第二步:痛点/功能排序。

找出最核心、与痛点最相关、最小的功能组合。从最重要的痛点/功能开始 –》
剔除 “可有可无” 和 “暂时不需要” 的功能点 –》
目标切换到第二痛点/第三痛点

1.硬件收费1000美金;

  设计MVP:产品原型

1.
类比,通过观察其他行业或者自身行业,寻找类似产品设计,进而获取灵感。

2.
反证,通过观察其他行业或者自身行业,总结失败案例,以改进自己的产品原型设计。

3.
跨界嫁接,把不同产业、不同行业的不同创新元素重新组合,通过嫁接快速形成产品原型。

2.易耗品。传感器类似隐形眼镜,每周要换一根,75美金。在这家公司数据上,耗材营收占了整体营收三分之二以上。

第二步:测度与数据收集,与预期指标比较

如何进行?从关注总数指标转向分期为基础的指标,从关注事后的因果分析,转向实时的对比测试,多版本试验,定性与定量的结合。

这是典型的吊钩模式,学术上叫做“剃须刀模式”,是由吉列公司首先提出的。刀架可以不赚钱甚至赔钱,但刀片持续产生利润;

  测度工具一:对比测试(AB测试)

不一定仅是A与B两个版本的比较,最多可以将几十个版本同时进行比较。

啄木鸟牙科工具测试启示:无论员工多么聪明,或是花费了多大的努力和代价,任何时候,我们都不能高估内部的头脑风暴、产品设计以及对产品和市场的判断。

3.解决治疗问题:用带有自动胰岛素注射帽的微泵实现超过正常数值的胰岛素持续注射;

  测度工具二:同期群分析

同期群分析就是试图把这种总量指标分解开,把用户分解成不同时期的群组,对每一时期获得的用户进行不同时期的分析,这样就可以看到用户的活跃度、进入、退出、流失的数据,可以得到整个用户群在不同时期更加准确、完整的图景。

4.数据价值:对保险和医药公司的价值,这方面在2018年就能看到。

**  测度工具三:净推荐值(NPS, Net Promoter Score) **

净推荐值指的就是产品的净粉丝数,以产品支持者的数量减去诋毁者的数量,所得净值就是预估产品未来发展空间和潜力的数值。

在设计解决方案和盈利模式时,要突破原有的边界。当解决方案和痛点高度吻合时,可以给用户和企业自身获取巨大的价值。

  初创公司增长三大引擎:

  1. 粘着式增长引擎(用户新增率 > 用户流失率)

  2. 病毒式增长引擎(推荐系数 > 1)

  3. 付费式增长引擎(用户终身价值 > 用户成本)

从赚钱的角度说,这家公司不太赚钱,去年营收大概5亿美元,但从股价和估值上看是一家百亿美元的公司,所以它的PS值(市销率)在不怎么赚钱时已经有差不多20倍。

第三部:获取认知,学习与迭代

迭代出来的后续功能,必须靠用户催生,而非简单堆积。

尽量限制添加的功能数量,不紧急、不重要的功能不需要修改。

整个学习和迭代的过程应该是非常开放与透明的。

克制堆积功能的欲望,事实上是很难的,因为我们要战胜的并不仅是对某一功能的把握,而是我们自己的欲望。

精益创业实战案例——今夜酒店特价

在这个世界里,用户可能根本没我们猜测的需求;有这个需求,我们也不一定能让他们知道我们有解决方案;他们知道了,也可能完全不接受我们想象的解决方案;有这个解决方案,可能我们也没能力和资源实现;能实现,也未必能比竞争对手实现得更好;今天能做得更好,也不代表明天能做得更好。

问题都归结为我们不懂用户需求,不知道自己能干什么,也不知道解决方案在哪里,其实什么都是我们猜的

而且目前这家公司已经把目标锁定在患有一型糖尿病的儿童,这样的吊钩模式可能将发挥50年的现金流影响力。

找到路,远远比跑得快更重要。

瞎做 = 找死,瞎试错 = 找死,科学 = 转弯快(速败)+调整准(学习)

科学试错是什么?是不指望一次可以做对,但可以小步快跑,在每次错得不太离谱的时候可以转向。它跟简单试错的区别在于每一步都比较短,简单试错模式里每犯一次错需要三个月,在科学试错模式里每犯一次错可能只需要两个星期。

精益创业不能让我们一次做对任何事情,它只能让我们转向更准,调整更快。

精益创业能改变的是什么呢?它可以让我们缩短犯错的时间,让我们在6周把这些错给犯完,然后找到正确的方向。

精益创业不是帮我们跑步,而是帮我们找路;它不是帮我们长得更快,而是帮我们减少停滞和向下的时间,转向更准,调整更快。

很多时候学习会成为一个借口 ——
无非是给失败找个理由。
所以学习应该是学习一种经过演这个的认知,应该是像做试验一样,提前就知道要验证的假设是什么,会看的数据是什么,提前设定好参考值。做完试验之后,我们对比实际数据跟参考值,然后说我们学到了东西,这才是靠谱的。

另一方面,我们要看到,你所识别的解决方案和痛点可能是是伪痛点和伪解决方案。

创业打造的是一个自学习、自进化的组织。

创业的目的是探索出可复制和可升级的商业模式。

创业公司真正的能力是“学习”(找到方向和发现机会)的能力。

创业公司真正积累的是“可验证的认知”。

你所想象的痛点,永远也不会是完全百分之百真实的痛点,你所想象的有效解决方案也永远不会是完全百分百真实有效的解决方案。

避免致命的浪费

最大的浪费是什么?最大的浪费不是办公室租大了没有人用,不是投了广告却看不到用户,也不是员工在上班时间刷微博、刷朋友圈,而是我们竭尽全力把用户带进来,把辛辛苦苦做出来的产品捧到他们面前,却没有人喜欢,没有人用。

避免浪费的错误手段:深入讨论(有屁用)、请教专家(他们懂个屁)、用户调研(效果甚微,纯粹自欺欺人)。

创业者的愚蠢:创业者天生会非理性地去爱上自己的点子;有些坑,不自己掉进去一次,别人讲千百次也不信;团队越强,经验越丰富,资源越充足,就越自信,越难考虑到风险。

《三体》:“弱小和无知不是生存的障碍,傲慢才是。
明明是不靠谱的事情,却自以为是靠谱的,这就是傲慢。

整个精益创业就是这个逻辑,不是让我们可以把事情做得更对一点,而是让我们错得更便宜,错得更快,错的时间更短。

MVP原则:只保留最核心的功能(能不要的都不要),只服务最小范围的用户(能不管的都不管),只做最低范围的开发(能“装”的都不做)。

精益创业给了我们一个更长的跑到。在这个跑道上,最重要的不是你有多少钱,有多少时间,而是你有多少资源,还够你转型多少次。

精益创业,本质上是心态上变得更加谦卑,不是傲慢地假设,鲁莽地前行,着急的转向,而是小心地求证,科学地实验,深入地思考。

精益创业的关键点小结

首先是克制自我膨胀的欲望,和自己的欲望做搏斗,从做减法的思路切入,极简、极致、单点突破,这是精益创业框架的基本出发点。

在创业过程中,创业者所具有的资源非常有限,时间也有限,需要不断去测度和修正结果,不断去科学试错,从而进行迭代改进。

创始人始终是大产品经理。

Kakaotalk创始人金范秀说:“柔韧性是我们这个组织最大的资产”。事实上,精益创业的核心也是建立在公司的柔韧性,以及不断自我变革,不断自我颠覆的能力之上的。

你所认知的世界不是世界的本身。人们永远无法掌握世界的真相,只能逼近真相。

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案例:Theranos新血检方案

2015年,被誉为血检女神的伊丽莎白·福尔摩斯在斯坦福辍学之后创办的Theranos提出了新的血检方案。

他们发现的血检痛点:

血检费用昂贵,抽血多,等待时间长。

解决方案就是,只抽一滴指尖血就能出几百项检测结果。这个解决方案是对血检界的一次颠覆。项目前后融资7.5亿美金,董事会非常豪华。

项目的痛点是真实的,但是解决方案出了问题。

解决方案应用的背后是爱迪生这个机器。

第一个问题还小,就是样检测结果和传统检测结果对不上,有误差;

第二个是大问题,是有媒体卧底发现,很大程度检测结果是以很低价格从用户拿到,再以高价格转包出去。这样每做一单都是亏钱,而且亏得很厉害,是典型的2VC模式。这个事情败露后,福布斯对她的估值已经降到了0。

总结上面的案例,对创业者来说,想象中的用户痛点和解决方案永远是主观的,与客观实际永远存在巨大鸿沟。主观和客观,自我和无我之间自始至终会有一个巨大的差异。精益创业就是通过不断的迭代和验证,尽量缩小这种差距。

大卫·科波菲尔说:我们每个人认识的世界并不是世界的本身,每个人都在试图构筑自己的认知世界,都是自己认知世界的囚徒,每个人都被困在自己的认知世界中。

本质上我们是多么的相像。

**二、创业思维的演进**

硅谷的思维模式是天才人物加天才设想,然后在资源跟进之后封闭开发,最后在某个点推出产品或者服务。火箭发射式思维模式,用中文形容就是“大干快上”。

1.火箭发射模式的典型代表:Webvan

Webvan
,网络大巴,是一家1996年创办的生鲜电商O2O。当时他们的仓储系统花了4000万美金,软件自己开发,由350个软件工程师,前后干了三年。

创始人是MIT数学专业的,用算法以最短路进行货品出仓配货,中心辐射型仓储物流基地,配送当场可以退货,可以说项目的很多解决方案即时放在今天,也不算太落后。

但从商业角度衡量仓储系统最关键的指标是订单量SKU(Stock Keeping
Unit:库存量单位)和客单价

当时测算的结果是,整个仓储系统和配送系统,如果有足够的效率,产能和利润率盈亏平衡是42.5%,这样最终能达到10%的净利润率。这对当时美国零售业是相当高的数字。美国零售平均净利润只有1点多。

但理想丰满,现实很残酷。

项目建第一个仓库花了4000万美元,封闭开发3年以后才终于有了第一笔订单。拿到订单同时已经成为超级独角兽,但总营收只有400万美金,还没有传统生鲜一家店的营收高。

拿到融资后,项目开始通过与世界最大的仓库承包商签订合约的形式,在全美开设26个仓库复制商业模式。而从2099-2001年7月,26个仓都没有达到盈亏平衡点。开业三个季度,已经做到全周不休息,但产能利用率依然低于30%。

这就意味着,以天为代价的亏损。42.5%和30%就像巨大鼓风机,每天都在烧钱。苦苦支撑两年,烧掉12亿美元后宣告破产。有人统计,他们平均每接一个单,烧掉130美元。

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龚焱教授在中欧创业营第六期开学课程现场

这个项目的失败也引发了美国和硅谷对GBF模式的反思。导致了美国风投界整整十年,不敢再碰这个行业。今天中美在这个领域差距不大,也与这家公司有关,资本很难再给美国生鲜电商给予大力的关注。

从失败中获得的负反馈也会有问题。

投资了Webvan的红杉资本教父级人物,麦克·莫里斯(Michael
moritz)在最近一次采访中谈到这次人生中最大的投资失败时说:

“我们犯下了零售的头等错误,在一级市场尚未取得成功之前仓促向新的领域扩张,而且扩张范围不止一个区域。当我们向其他地区扩张时,旧金山湾区却一直在遭受惨败。”

再来看看项目的创始人怎么说。他是屡战屡败,屡败屡战,硅谷容忍失败的典型代表。三次创业可以说理念都很超前,但学数学出身,过于迷恋系统和完美的计划,底层方法论是有缺陷的。

当十几年后,有人问他Webvan失败的教训时,他说:“第一我不认为我做错了什么,第二做企业就像发射火箭,不能升空再去添加燃料。”换句话说,他就认为创业就要完美的计划、决策和实施。

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龚焱教授在中欧创业营第六期开学课程现场

在按下火箭发射按钮时会出现三种情况:

升空成功;

升空爆炸;

没反应。

在创业领域,70%以上项目是第三种。抛到市场里一点反应没有。如果有骂你的人,你还有改进的机会,连吐槽的人都没有,最终的改进机会都没有。

火箭发射式模式,有两个核心前提:

a.自我为中心的创业天才人物加天才设想;

b.创业环境高度可控,创业参数相对有限,未来的路径是可以清晰预判的。

火箭发射式可以对标体育比赛,此岸彼岸都是确定的,不是创业的真实场景。

正因为火箭发射式模式的失败,硅谷在5年前开始推出精益创业运动。底层不是简单方法论,而是思维模式和思维逻辑的改变。

不以确定性为前提,而是以不确定为前提;

不以科学预测为前提,而是以科学试错为前提;

不以掌握真相为前提,而是以逼近真相作为前提。

因此,精益创业的两个基本假设,本质上对创业来说都是未知的。

创业者不知道用户真正的痛点和解决方案是什么。从创业的此岸到彼岸,预想中彼岸的点和最后不断调整到达的点根本就不是同一点。

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2.精益创业在五个方面和火箭发射式创业不同:

用户导向

行动原则

试错原则

聚焦原则

迭代原则

精益创业与贝叶斯定理

贝叶斯定理是一个条件概率,不只是数学定理,有哲学含义。贝叶斯定理认为世界是可知的,但永远没有人能100%掌握真相。而认知世界的方法就是通过迭代和模拟,通过测试收集数据逼近真相。

在定理中,有一条非常重要就是贝叶斯定理的收敛性。出发点、认知完全不同的认知主体,通过不断收集信息和迭代,最后认知会趋同。

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如果从精益创业角度,怎么做生鲜电商?

我认为生鲜电商是非常艰难的领域,是电商领域皇冠上的明珠,哥德巴赫猜想。只见到钱进去,看不到钱出来。生鲜电商难做的原因是线下生鲜连锁已经把效率发挥到了极致。

我们看一组美国统计的数字:大概需要600万美元的投入,每周大概45万美元的销售额,每六到七年需要翻新一次,每次翻新的成本要占初始投入的一半。运营到位的情况下,净利润1%。而美国生鲜交易98%发生在线下。

那如何测试生鲜电商模式是否可行呢?这里介绍一个工具叫做:PMF,产品和市场吻合度测试。

一个有确定解的方程式是只有一个未知数的。所以测试的关键就是把变量、未知数最小化。在市场端最小化就是限定用户类型,限制地域在单个小区。

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我们来看Amazon Fresh是怎么做的。

Amazon做测试,就选择了西雅图的富人区做测试,先把不需要的用户过滤掉。西雅图是亚马逊大本营,做了五年,然后在洛杉矶三年,2015年开始快速复制。测了8年以后才进入快速复制期,到现在还没有赚钱。

亚马逊的服务,需要交纳299美金的年费。交费会形成黏性,过滤掉了价格敏感的用户。

国内有个生鲜项目,选择在家乐福引流。但线下超市吸引最多的是大妈群体,用户对价格极度敏感,只要有活动,一抢而空,且对时间极度不敏感。

亚马逊2007年的测试模式:

SKU : <10K

地域:西雅图富人区

用户:邀请制

定位:价格第一,线下线上同价

仓储:自营仓储

配送:自取点+配送 (第三方配送)

魔鬼都在细节中,我们在十年后回顾列出的细节,发现即使是亚马逊这样的公司,当时找到的每个关键点都错了。自我和市场的无我是一定有巨大的鸿沟的。

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试错与迭代之后版本如下:

地域:每次加一两个小区(zip code)由用户投票决定下一个扩张小区;

定位:由方便第一取代价格第一。因为对生鲜感兴趣又会选择线上购买的用户对价格可能不敏感,过分强调价格会损失用户体验;

用户:会员费299/年(每年),运费10美元(客单价小于40美元);

SKU:10K到50K;

仓储:租用存量线下生鲜仓库;

配送:自取点取消,改为自营配送为主。为了解决自营配送忙闲时间调配,降低成本,还推出了为第三方服务的送餐服务;

配送时间窗口延长;从配送冷冻包到配送一瓶冷冻矿泉水,节省成本,增加体验。

WEBvan
现在已经被亚马逊收购了,而亚马逊机器人技术部分也是由原来Webvan的团队提供。

**三、精益创业的逻辑框架**

新创公司和大公司有什么区别?

新创企业并非大公司的缩小版,大公司执行已知的商业模式,新创公司是探索未知的商业模式;很多新创企业之所以失败是因为复制了根本没有经过验证的商业模式。

1.新创业公司需要自己的工具——精益创业三部分理论框架

l商业计划——关键假设

l用户开发——通过与用户互动来验证假设

lMVP——提供验证假设的工具

商业计划

l沟通媒介:内外部的沟通媒介。比如:投资人需要通过商业计划书,用比较高的效率和你同步;

l评估创业机会:关键前提和假设

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2.关于创业最关键的假设是——价值假设

我认为我所提供的价值,是不是用户认为的价值?围绕着这个价值主张我们对于痛点提供了什么解决方案?以上是价值的创造,只有价值创造是不够的,需要有能力获取价值,需要有盈利模式。

价值获取是通过盈利模式的价值网络,价值网络是你在自己的生态圈里,你对朋友和敌人的定义,可以构建自己完全不同的价值网络。

对待朋友——激励、利益分割;

对待敌人——商业壁垒、差异化;

3.价值的创造与获取

案例:一杯咖啡的痛点

准备起来麻烦,清洗麻烦;口味单一。

针对于2个痛点绿山咖啡提出了两个解决方案:

痛点一:等待时间和清洗时间。解决方案——单杯胶囊咖啡,不需要清洗;

痛点二:口味单一。解决方案——胶囊咖啡口味超过200种,平台式咖啡机。

绿山咖啡的价值网络所有的咖啡供应商都是他的朋友,对手是全球咖啡品牌雀巢咖啡:1986年就推出了第一台胶囊咖啡机,但是被绿山咖啡超越了。

绿山与雀巢最大的差异是对朋友与敌人选择,在雀巢的价值里所有的咖啡供应商都是敌人。

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如果研究商业史,你就会知道android总有一天会干掉IOS。我见过很多例子,当你把朋友和敌人重新定义的时候,会发现巨大的空间。

绿山咖啡的盈利模式——经典刀架-刀片商业模式

这个商业模式中胶囊杯就是替换的刀片:

2005年到现在共有1600万台机器每天消耗1个胶囊杯,1年销售额50亿美元,这是一个很经典的吊钩模式;胶囊杯大约33美分的原材料成本,售价67美分一个胶囊杯。

这家公司的发展轨迹,
曾经是批发商,05年开始转型那时候的估值只有1亿美元,5年后估值达到150亿美元。

很多时候帮助你估值空间重新打开的不一定是你的魅力,甚至不一定是你的利润,往往是你的盈利模式、网络、价值重新定义。

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龚焱教授在中欧创业营第六期开学课程现场

2011-2012年突然崩盘然后又一路向北:

被绿光资本卖空;

绿光资本喜欢寻找最热的标的,找到漏洞;

他当时找的是公司的两个专利即将失效,一旦专利失效,竞争对手将会变成最大对手、份额萎缩、价格下降、利润降低、营收下滑,最后导致每股收益下降,这时股价应声而落。

但2013年开始一路上涨,因为市场在经过大半年的观察发现一个很有意思的现象,绝大部分的合作伙伴继续和他一起,是因为1600万吊钩的巨大存量。

去年被一家德国私募公司私有化的,至少基金认为在很大的时间内,吊钩模式可以盈利的。

所谓的价值的假设有两个维度:价值创造、价值获取。

如何创造价值,是提供解决方案;如何来获取价值,一定的模式设计,尤其是你价值网络的重新定义,朋友和敌人的重新定义。再完美的商业计划,也都只是假设,经不起和用户接触。

4.这个模型是创新公司走向死亡的主要原因:

产品引入模型:工业时代产品概念——产品开发——内部/公开测试
——投放市场首次发布。

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原因是:

1.时间:时间的变化需求可能也会发生变化;

2.测试反馈是从内部的,没有进行外部测试;

这个模型隐含两个假设:需求是确定的,解决方案也是确定的。

如果是大公司对已有产品的简单延伸,用这个逻辑是可以的;用户痛点已知,产品特性已知,但是对于初创公司来说,这个是不存在的。

是不是适用于所有大公司?答案是也要看产品。

大公司HP 案例

产品测试很好,媒体反馈很好,准备投入市场,但是问题来了,没人购买我们的产品。所以再完美的商业计划也也是假设。

5.精益创业逻辑框架:

用户探索——用户验证:通过和用户互动去定义基本假设,通过和用户互动去验证基本假设。这里如果涉及到一个基本假设调整的问题,调整必须快速敏捷,因为我们创业公司只有有限的资源。

引用:大胆假设,小心求证——胡适

知道和做到之间往往隔着喜马拉雅山,嘴上说的精益创业,一抬脚就是火箭发射。

火箭发射非常爽,精益创业是反人性的,参数压缩到极致,要把用户过滤掉;火箭发射是我认为八九不离十,我去落地,结果发现成功不了。

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如果有10个关键决策点,你都有80%猜对的概率,最终的结果你能把这件事情做成的概率就是0.1%。假设和测试的逻辑与计划与实施的逻辑是两套完全相反的逻辑。

放在一个大的背景下,我们可以把这个企业看作是一个3段式的发展:

①商业模式的验证:从0到 1

能力:精益试错、快速试错能力

②商业模式的复制:从1到N

能力:指数扩张,标准化能力

定量前提,矫枉必须过正;只有极致的标准化,才能有一致性,只有极致的一致性才是复制的基础。

我去日本参观:创始人说我有3000家店,我希望不论是在大阪还是在其他的地方,都是同样的味道。他们中央工厂,里面只做一件事,人工切金枪鱼鱼片,标准是鱼片重量差0.1g的误差;工人会形成肌肉记忆

另外大家有没有想过,试错能力和标准化能力不兼容,超过90%的创业者没有1-N的能力,也缺乏1-N的创意和决策。

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创始人会成为标准化能力最大的障碍,1-N需要极致多的参数作为前提,如果模型每一个参数都做到99%,代表这个参数完全没有复制性。有一大批连环创业者,因为只喜欢做0-1。

③前面的商业模式到顶峰,要寻找新的方向;从N到N+1。

能力:跨界转型、二次创业能力(背着历史遗产成本在前进

启示:N到N+1是最难的,是背着一个巨大的遗产包袱在前进。

由于能力的错配,经常会碰到拐点:

1)低配(0-1团队):做1-N 阶段的事,低配会导致跑不快;

2)超配(1-N团队):做0-1阶段的事;

核心能力不匹配,会假定你已经有一个1了,然而根本还在试错阶段;

3)错配(1-N团队):做N-N+1 阶段的事,效率非常低。

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从1到N的方法是:换基因。

创始人在这里完成了他的任务,接下来需要找到快速复制的管理者;硅谷的创业者,从创业开始就想了退出,他需要考虑的如何在合适的时间点去把公司卖了。中国换不掉,职业经理人市场不成熟。

案例:

1)管理团队换基因:TWITTER

2)Uber从杂乱无章的创业者,变成一个全球公司的领袖

从N-N+1创始人强力回归,因为创始人可以带领公司第二次创业:

乔布斯,辛巴克,李宁,史玉柱等案例。

回归经典案例:

星巴克的创始人自述:2007年年中,当我在会议室观察大家,我对缺乏坚定、果断、决策创新的会议惊得目瞪口呆,我努力让自己别跳起来;因为我不想让大公司的CEO失去威信,但是这却令我痛心不已。再次担任CEO绝非我的本意,但是我不能袖手旁观。

从0-1 :

核心逻辑:减法逻辑

核心用户:天使用户

核心产品:MVP

核心方法论:PMF

团队模式“突击队”(用户)

从1-N :

核心逻辑:指数思维

核心用户:主流用户

核心产品:高标产品

核心方法论:一致性

团队模式:“专业分工”

案例:一个把1-N做到极致的公司,本质上是一个优秀的运动员,在一致性的基础上形成肌肉记忆。

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从N-N+1 :

核心逻辑:二次创业

核心用户:新场景新用户

核心产品:跨界产品

自我评估:真正认真的剖析现在的企业在什么阶段,自我能力的适配,你的团队的能力是什么,你的能力模型和团队的模型是适配的还是错配的。

如果不匹配:

1)换基因(极端情况下是换创始人);

2)3B战略:买——借——自建能力;也可以从合作开始

验证假设:

MVP最小测试单元:

1)针对于最小化的天使用户群;

2)产品端的最小化,最小针对单个痛点的组合。

方法验证

MVP最小测试单元:

针对天使用户的最小功能组合,产品端最小化、市场端最小化,可以得出关键结论。

测试基本假设:

第一步:设计 MVP;

第二步:测度与数据收集,与预设指标比较;

第三步:获取认知,学习迭代 。

用最快的速度通过MVP,获取关于价值假设的关键认知,同时忽略掉无助于认知的其他内容。

MVP例子:

5年前微信1.0版,只针对一个痛点:免费发短信,短信费贵。到现在不断的迭代。

改革开放:深圳(试点),我党的关键政策的落地通常会用过反复的MVP。

验证基本假设第一步:设计MVP

天使用户排序:为什么要排序,要用有限的资源投入到最有效的地方。

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塔尖:打算(或已经)申请预算够买产品的客户

下一层:自己动手制定解决方案的用户

下一层:主动寻找解决途径的客户

下一层:意识到问题存在的客户

下一层:为意识到问题存在的客户

我们选择天使用户应该用什么准则?

传统的营销理论认为做产品需要做用户画像,先找平均用户,提供解决方案。

天使用户不等于平均用户,平均用户没有明确的立场,立场来自他身边的KOI。天使用户找那些能够影响和拉动后续平均用户的人,是乌合之众,乌合之众是可以被影响可以被拉动的。理论基础有点像传染病、传染源
、传播路径、易感人群。

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最优的天使用户应该是多少人?

这个没有标准答案,而且不要纠结于小米100人。天使用户只要你找对了对痛点有感受的人,你把他到极致就是1个人,不用拘泥于天使用户的数量,关键在于天使用户对于后续用户的拉动力。

验证基本假设第二步-测度与数据采集

精益创业中,我们更关注实时的A/B测试

对比测试:实验组,对照组

谷歌A/B测试:研究项目6000次,广告货币化实验6000次,一年进行超过10000次A/B测试。

制造业A/B测试:内部测试B方案胜出;

但是外部测试:选择20名牙医

测试结果相反。结论可能是牙医对于外形更敏感;牙医每天都要用,而设计是从美观的角度考虑,美观的东西不一定好用。

农业:褚橙现在已经是一个品牌了褚时健干了3件事 酿酒/造烟/褚橙
每一件事把科学研究带进去。

做橙子的过程,经过大量的A/B测试
改变了当地农民的认为树种的越多越好的观念,确认1亩地 70-80棵树产量最优。

测度工具NPS 定义:一个产品从0分到10分,你有多少可能性推荐给朋友?

打9分-10分的人 叫正传播

打0分-6分 负传播

打7分-8分 不传播

NPS反应了不去买用户情况下,用户能达到的自然增长的速度。

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用户增长模式:付费式、病毒式传播

NPS基本逻辑点:只有高的NPS才有高的病毒系数
,只有高的病毒系数才有高的用户自然增长。

验证基本假设第三步:学习与迭代

1)功能是用户催生

2)一定是不断迭代的,迭代可以化腐朽为神奇

案例

1)充电宝的迭代

2)小猪短租2012年8月
从一开始第一个MVP是在一个同学的家里,到现在已经是一个完整的商业模式了。

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龚焱教授在中欧创业营第六期开学课程现场

精益创业小结:

1)知道不等于做到;

2)需要做减法/极简/极致测度/迭代改进,因为资源有限。

3)商业设计提供关键的假设,用户开发提供实验的场景和通道,MVP提供数据,然后再把数据回到基本假设,精益创业是一个基于试验的方法论。

一个初创公司不是一个简单的人的组合,也不是一个简单的机器的组合,一个初创公司本质上是一个学习机器,你的学习的速度,迭代的速度决定了你能跑多快,跑多远。

最后送给大家一段话:一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标,一切笔直都是骗人的,所有真理都是弯曲的,时间本身就是一个圆。

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